Q：你为什么会进入咨询行业？能否聊聊你的从业经历？
徐超：我属于80后较早一批创业者。
我大学期间就进入广告界，通过8年时间打磨，先后就职于奥美Ogilvy、盛世长城、睿狮中国等传播机构，27岁成为奥美的创意总监，31岁时创业成立晶橙传播集团（火橙股份前身），算是80后里面创业比较早一批。
工作期间，我和团队就负责过一些知名企业的项目，支付宝、天猫、阿里云一度都是我们公司的客户。当时我们确定支付宝的品牌口号是“支付宝知托付”，主推“信任感”；而我们的同事团队定了天猫的品牌口号是“没人上街不代表没人逛街”，天猫当时主要是和传统的商场竞争，因此这个口号主推“24小时不打烊”的特色；而阿里云我们当时定了“无法计算的价值”，他们做数据优化，我们要突出数据无价的属性，我们强调品牌口号每个词都和企业的战略相关。
2013年我开始创业，运气比较好，遇到一批不错的客户，第一个客户是HTC，他让我们负责当时的旗舰机型HTC One的上市方案，刚和我们合作就签订千万元的合同。接着我们又服务了奔驰、支付宝、美克美家、中国电信等一批优秀客户，进而获得了行业的肯定。当然运气是一部分，另外我们的专业能力也很强。
Q：做战略咨询，我们对客户有行业规模要求吗？会集中在哪些领域？
徐超：我们的客户主要以大消费为主。
因为消费领域的竞争比较激烈，竞争越激烈的行业越乐意找我们这样的战略咨询公司合作，因为有竞争，大家希望找到一些与众不同的制胜方法，找到独特的差异性，找到自己的定位，在激烈的竞争中树立一个鲜明的形象。因此竞争越激烈的行业，找咨询公司的客户越多。
Q：能否简单介绍下咨询服务流程？我们如何给客户提供服务？
徐超：用九个字可以概况，即“差异化、系统化、精细化”。
我们的客户一般都是对方的老板，因为只有老板有权制定一个公司的战略决策。因此在初步接洽建立合作意向并签订协议之后，我们会先花费3-4个月的时间做前期的调研，快速地了解这个行业，并且找出来公司中存在的各种问题、挑战，以方便我们找到应对方式。调研过程有点像医生问诊或者健身教练定制计划，需要客户对我们有充分的信任，这样才能制定出最合适的咨询方案。
了解了客户的详细情况后我们可以梳理规划，发扬其优点，总结归纳成一个有竞争力的口号，然后围绕这个定位帮他们做运营、产品、渠道、传播等方面的改善。举一个例子，很多客户的产品没有找到核心品质，那么我们就要帮他们找到这个点，单独拎出来反问，这个产品为什么会被消费者接受？怎么去应对竞争？能否建立你的护城河等。
把这些问题分析清楚之后，我们最终交给客户一个完整的战略定位报告。这个报告是我们的核心，报告确定之后我们就逐步按照上述的步骤开始实施战略定位策略，我们拆解到每月、每周、每天要落地的具体事情，这个过程我形容为“日拱一卒”。例如我们今年要做几个重大的传播活动，那么就要定计划多少预算？如何实施？多少人参加等等。总结起来我们做的事情就是“从战略定位到落地执行”。
我们除了有这个定位报告之外，还有一个专项报告，基于客户的每个产品、运营等细节出具的报告。
我们强调战略定位要有差异化、系统化和精细化三个特点：差异化就是要突出品牌的特点，一定要要非常清晰，越简单越好，越越尖锐越好，越有竞争壁垒越好；系统化表示所有的运营改善具备系统性，不是某一个点的改善，而是整体的相互配合的系统性改善，就像打篮球一样，有战术和没战术有质的区别，整个球队从前锋到后卫，要形成一个整体；精细化则指在落地过程中每一个专项都能极其精细准确。
Q：有了这么详细的战略方案，如何说服老板同意执行？
徐超：我们不会去说服企业领导层同意某个方案，我们做战略咨询的过程不是一方说服另一方的过程，而是一个共创的过程。
调研的论证、论据、论点都是经过我们双方充分沟通的结果，因此最终的报告是大家共同的观点。
这个报告不是我们自己帮客户凭空设想了一个“大招”，让他们按照我们的策划全面改变，那种模式可能给企业带来风险，因此我们的过程强调共创，实际上很多公司老板对于公司的战略已经有了一些认知，我们帮他们做的只是将这种认知梳理出来，推动他们落地。
麦肯锡前CEO马文鲍尔说过一句话大意是，很多大公司的老板花费千万美金找我们咨询，并不是他们不知道怎么做，而是他们想通过我们第三方的视角来推动内部的变革。
战略咨询某种角度看像是治国，我个人觉得中国历史上有两个特别有名的“定位报告”，一个是诸葛亮的《隆中对》，另一个是朱升对朱元璋的九字真言建议“高筑墙，广积粮，缓称王”。
Q：在战略咨询领域，火橙的核心竞争力是什么？我们和同行的差异在哪里？
徐超：我们的核心竞争力在于我们在这个行业研究多年，有完整的以定位为核心的方法论。
在实践打法上，同行之间就是比拼谁对这个方法论运用得更纯熟，很多人不熟悉战术所以就施展不好，我们一个核心优势是经验丰富，操作能力纯熟。
当然在这个过程中，我们会根据不同的企业、不同的禀赋、不同的团队设计一套合适的战术，其实这也是一种方法论。听起来很简单，执行起来非常复杂，我们需要明确在什么时间执行哪项操作，这也是我们最重要的工作。
Q：为什么现在有越来越多的企业家重视战略咨询？这个行业经历了怎样的变化？
徐超：主要原因在于新一代的竞争越来越激烈。
改革开放初期我称为工厂时代，当时商品处于供不应求的局面，一件好看的衣服，很容易成为诸多消费者抢购的对象，成为街装。但现在大家都将这种类似的穿着称为“撞衫”，人们尽量避免出现穿同样衣服的局面。那时候物资缺乏，现在物资丰富，那时候是工厂时代供不应求。
第二个阶段是90年代，当时渠道商强势崛起，国美、苏宁诞生，随后淘宝、天猫出现，渠道的出现带出了产品的竞争——同样的产品消费者为什么选择这一个牌子，这就引发了“定位”战略的出现，产品端开始有意识地打造与众不同的定位。
第三个阶段是2005年以后，互联网从门户端逐步转向移动端，人们的信息日益丰沛，人们购买物资越来越没有门槛，产品间的竞争维度已经完全转向运营、传播等一系列定位传播，企业所有的管理要极具效率。
这就是今天为什么越来越多企业需要定位，需要战略咨询的原因：消费者怕复杂，越简单的东西越容易记住，越有差异化越容易被记住，因此哪个品牌的传播效率高，它就有更大的概率会成功。而这也是战略咨询公司发展空间越来越大的原因。
Q：在火橙服务过的诸多案例中，能否举一个你印象深刻的案例？
徐超：立马电动车的策划案就是一个非常具有代表性的案例。
电动自行车行业是一个竞争极其激烈的行业，该行业头部有雅迪、艾玛等品牌，腰部也有绿源、立马、新日等品牌，竞争压力非常大。在当前的行业发展期，很多品牌面临“不进则退”的压力，因为前两年消费者换购潮，已经将保有量提上去了，所以今年上半年国内的电动自行车销量普遍下滑，而在我们的服务下，立马是为数不多的实现微增的品牌。
而立马电动车以前的口号是“好车立马行”，这个口号也不错，但是没有在顾客心智中占领一个差异化的地位，这个口号就是一个无效的口号。
因此为了找到新的定位，我们对立马进行了深度的研究调研，发现立马有自己的核心技术，在电动车领域，电池大部分都是供应链采购，但立马的电机有自己独特的技术，他们的电机功率大，起速快。
于是我们确定，动力是衡量电动自行车的一个标准之一，最终我们确定他的品牌口号是“大动力电动车”。有了这个定位之后我们就分化了这个行业的格局，消费者在想到动力的时候就会有印象，一部分是普通动力，立马则代表了大动力，这样立马就代表了这个品类分化。
我们做了一系列的落地执行，比如我们更换了代言人，以前是游泳运动员，而现在换成了篮球运动员，篮球是一个对抗性的运动，这和立马电动车的大动力定位有强相关。
随后，立马电动车赞助了路人王比赛，联合全国各地的经销商在当地举办活动，将线上下线的运营打通，形成一个传播、运营、销售的环路，最终有效的促进了销量的增长。
这样从定位运营到落地销售，就想一个齿轮一样，环环相扣，最终系统化地将这服务推进执行，并获得了不错的效果。
Q：火橙什么时候入住德必？选择德必的原因是什么？
徐超：地理位置、空间设计和氛围都完美契合我们的需求。
我们是去年6月份入住德必外滩WE，但当时外滩WE没有特别适合我们办公面积，所以没多久就搬来了福州路上海书城WE，这个园区的位置很好，距离地铁站不远，交通便利，大概2分钟到达南京东路、3分钟到人民广场，步行到外滩只要10分钟。
除了地理位置比较好之外，德必上海书城WE紧邻上海书城，福州路原本就是文化一条街，同时项目设计非常有特色，配套也很成熟，餐饮、商业等元素都非常丰富，比如这里预留了咖啡厅、商业文创、交流空间、演绎空间等，在办公之余还可以满足多元的交流需求，这种设计风格和空间布局，我都很喜欢。尤其是这里精装的办公室户型，很适合我们这种咨询类公司。
当然除了位置和空间之外，园区氛围也是我们选择德必上海书城WE的一个原因，上海书城原本就是上海最知名的文化地标，寄托了一代人的读书回忆，现在成为文创园区，集聚了业内优秀的上下游文创企业，形成了特有的创业氛围和合作链路，这种产业效应也会给火橙带来更多的机会和可能，这也是我们选择德必的原因之一。